Ve své části představil Martin posluchačům Etneteru, její atmosféru a myšlení. Nadhodil budoucím uchazečům o práci několik námětů k zamyšlení, např. Chce se člověk chovat jinak v práci a v životě? Jsou peníze smyslem chození do práce? Má člověk přizpůsobit svůj život práci nebo práci životu?
Přednášku proložil vyprávěním o své "kariérní" cestě.

Sledovat na SlidesLive.

Pavel se pak pokusil ukázat, jaká je aktuální situace na trhu práce vysokoškoláků, jaké jsou trendy a hlavně, co je potřeba udělat pro to, aby vás někdo vůbec chtěl zaměstnat. Celý proces - od životopisu, přes motivační dopis až k přijímacímu pohovoru - popsal na paralele s hledáním životní partnerky (protože v práci strávíme všichni podstatnou část svých životů) Upozornil na slabá místa většiny kandidátů, které skoro denně potkává buď osobně nebo prostřednictvím našeho portálu Správný krok.cz.

Sledovat na SlidesLive.

Zájemce o takové podmínky v pracovním procesu se však musí připravit na to, že kromě volnosti jej čeká také převzetí velkého dílu zodpovědnosti. S lidmi z práce bude trávit volný čas, jeho kolegové budou vědět, kolik vydělává a svůj plat si bude před nimi muset obhájit. Koncept svobody v práci se však prý všem stranám vyplatí, argumentují jeho propagátoři. Využívají ho známé značky jako Gore Tex, Electronic Arts nebo Harley Davidson, v Česku působí většina svobodných firem zatím hlavně v oblasti IT. Zastánci přístupu věří, že zapojení zaměstnanců do rozhodování zvyšuje jejich motivaci a tím i produktivitu.

Umožňovač a postrkovač

Společnost Etnetera sídlí v Praze, ve velké vile na okraji Letenské pláně. Nově příchozího, který neví, oč běží, překvapí už příjezd: na firemním parkovišti si může vybrat, jestli nechá auto na místě označeném nápisem „drahoušek zákazník“ nebo na místě s přeškrtnutým nápisem „MGMT“, který sděluje, že management tu žádná privilegia nemá. Autor tohoto článku ale do Etnetery přijel psát článek o firmě propagující svobodu v práci, a tak ho taková věc nezaskočí.

Před vchodem do budovy se protahují dva zpocení běžci v elasťácích. „Byli jsme si místo oběda zaběhat. Kolegové nám oběd přinesou,“ vysvětluje mi první z nich, který se představí jako Martin. Jako programátor ve firmě pracuje již dvanáct let. „Vím proč,“ zašklebí se spiklenecky. Vstupní dveře vedou na schodiště, jehož stěna je polepená mnoha věcmi: visí tu fotografie ze společných oslav narozenin a fotbalových utkání, velký plán budovy ve stylu Google Maps, různé diplomy a vyznamenání, také vtipy. Na záchodě mě nástěnka zve na společné promítání filmu v kině Ořechovka. Je patrné, že zdejší zaměstnanci spolu tráví značnou část svého volného času.

Na recepci mě vítá Ondřej Čihař, kterého bychom asi označili jako tiskového mluvčího firmy, na vizitce má však tento muž napsáno „postrkovač“. Dozvídám se, že generální ředitel firmy, který si pro změnu říká „umožňovač“, má malé zpoždění. Šel si totiž také zaběhat. Čihař mi mezitím v zasedačce vysvětluje, že v Etneteře, IT firmě o zhruba 140 zaměstnancích a s obratem 170 milionů, se rozhodli zrušit hierarchickou strukturu řízení.

Než mi stačí vysvětlit, co to znamená, do místnosti vchází muž v tričku Iron Man, který se představí jako umožňovač Martin Černohorský, a svalí se do pytlové sedačky. „Pro mne osobně, a myslím, že to tak má ve firmě hodně lidí, je ten rozdíl v tom, že my v té firmě žijeme, nikoli pracujeme. Nechci být člověkem v práci a člověkem v soukromí. Chci v práci normálně žít, stejně jako žiju potom. Jsem pořád jeden člověk. Snažím se dnes už nerozlišovat, kdy je pracovní doba a kdy volno. Přes poledne si jdu zaběhat a večer si klidně přečtu e-maily,“ odpovídá Černohorský na otázku, v čem je jejich firma svobodná.

Zisk dostali zaměstnanci

Takové vysvětlení mě neuspokojí, podobná klišé by mohli říci šéfové v mnoha firmách. Už ne tolik by jich ale mohlo tvrdit, že mezi své zaměstnance rozdělili několikamilionový zisk. A to tím způsobem, že každý sám řekl, kolik si zaslouží. „Až na dva případy si všichni řekli o odpovídající částku,“ říká Černohorský.

Dalším krokem, ke kterému se v Etneteře chystají, je zveřejnění, kolik kdo ve firmě vydělává. „V těchto dnech si lidé vyjasňují, proč by si měli otevřít mzdy. Každý bude vědět, jakou má kdo hodnotu a jak přispívá k celku. Neobhajují se peníze, ale přínos k týmu. Když dokážete obhájit přínos, tak ty peníze jsou už jen důsledek. Složité není vyříkat si peníze, ale přínos,“ vysvětluje krok Černohorský.

Mzdy se v Etneteře dohadují v malých pracovních skupinkách o několika lidech. Nerozhoduje o nich tedy šéf jako v běžné firmě, ale bezprostřední okolí pracovníka. Taková skupina má svoji vlastní ekonomiku, a dokud se jí daří plnit projekty, nikdo do ní nezasahuje. Firma také podporuje své zaměstnance, aby si uvnitř ní zakládali vlastní firmy. Etnetera nefunguje na pyramidovém principu řízení shora, ale na principu propojených kruhů, snaží se mi s fixou na flipchartu znázornit umožňovač. „Tato struktura vznikla, když jsem byl na dovolené,“ směje se Černohorský.

Představte si protínající se kruhy, mezi kterými volně přecházejí jednotliví zaměstnanci, podle potřeby týmů. Lidé mezi kancelářemi často kolují, proto jsou jmenovky na dveřích magnetické. „Je to praktické,“ říká Černohorský.

Oba muži připouštějí, že otevírání mezd je zásah do soukromí, který některým lidem nemusí vyhovovat. „Pro některé lidi je to za hranicí toho, kam až chtějí zveřejňovat svůj život. Říci,já chci dělat v tomhle projektu, dělat tohle‘, na to nejsme zvyklí, přebírat odpovědnost za svůj život. Všichni se to učíme,“ říká Černohorský.

Brazilský guru

Když se v Etneteře ptám na zdroj těchto myšlenek, umožňovač mi půjčuje knihu od Ricarda Semlera zvanou Podivín (v originále Maverick). Oproti tomu, co ve své firmě zavedl Semler, je česká Etnetera slabý čaj.

Ricardo Semler v osmdesátých letech převzal po svém otci průmyslovou firmu SEMCO a za dvacet let její obrat zvedl ze čtyř na 212 milionů dolarů. SEMCO ale proslavil po celém světě hlavně revolucí ve způsobu organizace práce, kterou zde provedl. Firmu o několika stovkách zaměstnanců rozbil z klasické pyramidy na malé skupiny. Jejich členové se mezi sebou znali a často rotovali z jedné skupiny do druhé. Jeden den byl dělník svářečem, další den jezdil s ještěrkou.

Semler také zaměstnancům dal možnost stanovovat si kvóty, ale také povinnost je dodržovat. Zavedl pružnou pracovní dobu, hodnocení nadřízených nebo podíl dělníků na zisku. Koncept zapojení zaměstnanců do rozhodování prakticky o čemkoli měl úspěch. Firmě se dařilo i v těžkých časech a i stávek tu probíhalo mnohem méně než jinde. Do SEMCO od té doby jezdí opisovat svobodu v práci ředitelé velkých firem z USA nebo Japonska.

Principy svobody v práci ale využívají například také výrobce motocyklů Harley Davidson nebo W. L. Gore – výrobce patentovaného nepromokavého materiálu Gore Tex. Pobočky firmy Gore v USA i v Evropě se pravidelně umisťují na špici různých žebříčků v duchu „firma, kde chci pracovat“. Dalším příkladem je společnost Zappos, která prý mimo jiné vyžaduje po manažerech trávit alespoň 10–20 procent pracovní doby mimo kancelář družbou se zaměstnanci. Všechny tyto firmy tvrdí, že zapojení zaměstnanců do řízení firmy zvyšuje jejich produktivitu.

V Česku se „osvobodily“ hlavně IT firmy

V Česku je hlavním průkopníkem svobody v práci Tomáš Hajzler. Čtyřicetiletý muž mě vítá stylově na terase smíchovského HUB – místě, kde se lidé bez stálé pracovní doby a kanceláře koncentrují. Podle Hajzlera, který dříve pracoval jako manažer ve Vitaně, Douwe Egberts nebo GE Capital, není svoboda v práci ničím novým. Je podle něj běžná v malých firmách do deseti lidí, při větším počtu, například u firem o stovkách zaměstnanců, se ale demokratický princip ztrácí.

„Je to koncept, který se tu objevuje od 18. století. Fungovaly v něm klasické řemeslné dílny. Pak přišla industrializace, dělba práce, organizace firem. Pyramidová struktura. To, co je dnes tak časté, že nás ani nenapadne hledat alternativy. Zvýšila se efektivita, ale přišlo odcizení. Práce začíná být jen komoditou. Dneska ale už jen dělat práci nestačí,“ popisuje Hajzler, proč čím dál více firem zavádí prvky svobody a participace.

„Když dnes v IT sektoru neinovujete, končíte. Musíte mít lidi, kteří něco tvoří. Těm k tomu musíte dát svobodu. V továrnách, retailu, bankách, tam to ještě utáhnete na manipulaci,“ připouští. Většina asi z třiceti firem, které se v Česku hlásí ke svobodě v práci, působí právě v IT. Najdeme mezi nimi ale třeba i řetězec IKEA.

Namítám, jak ale motivovat třeba kopáče kanálů, aby ho práce bavila? Hajzler přikývne, je vidět, že podobnou otázku dostává často. „Můžete buď kopat kanály, anebo se na to dívat tak, že měníte svět. A přitom vykonávat stejnou práci,“ říká s úsměvem.

Reportáž vyšla v deníku E15.

Nic se nám vlastně neděje, vše je při starém, nikdo nám neubližuje a chovají se k nám hezky. Najednou si však uvědomíme, že nám práce nedává smysl a že se na ni netěšíme, anebo se na ni těšíme méně. Pokud to přesáhne určitou míru, tak často v takových momentech přemýšlíme o tom, že opustíme stávající pracovní místo. Zaměstnavatel si s tím zpravidla neví rady, není, kam by nás přesunul či posunul. Je mnoho metod, jak se stereotypu bránit, avšak způsob, jakým to uchopila Etnetera, je velmi ojedinělý.

V příběhu Lukáše z Etnetery naštěstí nejde o kritický moment hrozící odchodem. Etnetera je zajímavá firma a Lukáš by hned tak neodešel, ale v Etneteře na jeho postupné vyhasínání zareagovali včas. To také o lecčems vypovídá, neboť takového vyhasínání si často mnoho firem ani nevšimne. A co víc – v Etneteře to s Lukášem řešili a nabídli mu něco neuvěřitelného: dostal možnost vyvázat se na rok ze všech projektů a pracovat na pivním deníčku, který si doposud programoval po večerech! Najednou se tím mohl zabývat v pracovní době a za dosavadní mzdu. Zdá se vám to nemožné? Nebo možná někdo řekne, že je to drahé, hloupé… Ale pokud jsou pro firmu lidé na prvním místě, je to logické. Ostatně přesvědčte se sami.

Lukáši, Etnetera je zajímavá společnost, která je nyní v kurzu a každý by tam rád pracoval. Jak ses v ní ocitl ty?
V Etneteře pracuji asi devět let a dostal jsem se tam tak, že jsem znal jejího majitele a věděl jsem, že mají internetovou firmu. Původně jsem ale dělal něco úplně jiného. Pracoval jsem na Muzeu, v jedné relativně velké firmě, a Martin říkal, že otevřeli nové kanceláře u Hradčanské, ať se tam přijdu podívat, jaké to tam mají atd. Tak jsem se tam šel podívat a najednou jsem byl na pohovoru a dělal jsem test, vzali mě a od té doby tam pracuji.

Na jakou pozici jsi tam nastupoval?
Kodér, vývojář.

Jak začal pivní deníček?
Vznikl jako FB aplikace. Zdálo se mi to jako dobrý nápad, vést nějakou pivní statistiku a chtěl jsem si vyzkoušet nějakou facebook aplikaci vytvořit. Začalo to používat docela dost lidí a s tím rostla chuť aplikaci dále rozvíjet. Facebook je prostě takový, že má hodně rychlý přísun, ale také hodně rychlý odliv lidí. Vstupní bariéra používat FB aplikaci je strašně malá.

Můžeš „pivní“ aplikaci nějak stručně popsat?
V počátku to byl nástroj, v němž si člověk evidoval počet vypitých piv, měl tam nějaké kamarády a porovnával svoje pivní výkony s ostatními. Postupem času, když už jsem to dělal v Etneteře, jsem si uvědomil, že nechci, aby to byl žebříček lidí, kteří budou soutěžit o to, kdo vypije víc piva. Primárním účelem bylo seznámit veřejnost se spoustou druhů piv, které u nás jsou, ale nikdo si to pořádně neuvědomuje. Chtěl jsem, aby se lidé zamysleli nad tím, že jsou tady stovky pivovárků, značek, pivních stylů atd., a aby měli nějaký nástroj, s jehož pomocí si najdou hospodu, kde mají to jejich oblíbené pivo. Také by bylo dobré, kdyby se člověk mohl vyjádřit k tomu, jak se mu v té hospodě líbilo a jak se tam o pivo starají. 
Víceméně by tento nástroj měl pomáhat najít si svoji oblíbenou hospodu. Jeho primární smysl je o pivní rozmanitosti. Současně je to komunitní web, kde lidé mohou sdílet své zkušenosti z hospod, poznatky o pivu atd., aniž bych se jim snažil vnutit, které pivo je dobré.

Jedna dimenze je ovšem web, a druhá je mobil, kde daná aplikace není kopií webu, ale spíše jeho doplněk, který funguje trochu jinak – využívá toho, že je v mobilu GPS, a tak zobrazuje hospody, které jsou zrovna v okolí. Takže když např. sedíš ve vlaku, koukneš se, jaká hospoda je v okolí, vybereš si podle značky piva, které preferuješ a zároveň, když si tam sedneš, založíš si účet a než ti přinesou pivo, tak si ho přidáš na svůj dosavadní účet, takže to má i kontrolní efekt nějakého součtu, kdy člověk stále ví, kolik piv už má a zároveň jaká na něj při placení čeká cena. U piva může označit, jestli je dobré, zda mu chutná nebo jestli to nechce hodnotit. Nemáme palce dolů, protože jsme si říkali, že bude lepší podporovat spíše to pozitivní než negativní. Zároveň jeho kamarádi vidí, kde momentálně je, a mohou se připojit.

Jak došlo k tomu, že jsi tuhle aplikaci začal dělat na full time v pracovní době? 
Doma jsem pivní deníček programoval asi dva roky, od ledna 2010. Ale zjistil jsem, že jestli chci dosáhnout všech cílů, nemám šanci dělat to po večerech. Chtěl jsem to odtrhnout od FB, udělat samostatný web a vymyslet lepší mobilní aplikaci. Potřeboval jsem na to více času. A zároveň jsem v Etneteře už dlouho dělal práci, která mě tolik nenaplňovala. Cítil jsem, že potřebuji změnu. Takže jsem si s Etneterou vyšel vstříc. Byli rádi, že si na chvilku odpočinu od práce, kterou jsem dělal dlouho, a přitom budu dělat něco jiného, co mě baví a co mě zas nakopne. Bylo to fantastické, přišel jsem do práce a najednou jsem dělal něco, co jsem dělal ve svém volném čase. A navíc jsem večer mohl spát. 

Jaká byla dohoda? Nastavili jste to na nějaký čas, nebo cíle?
Bylo to dělané hodně živelně, určitě to nebylo tak, že bychom si naplánovali přesné kroky, harmonogram, kdy, co bude. Já jsem potřeboval zhruba tři měsíce na mobilní aplikaci, pak nějaký čas na nový web. Postupem času jsme to upravovali a měnili podle toho, čeho jsme chtěli dosáhnout. Domluvili jsme se na pilířích, na kterých to má stát, což víceméně bylo podporovat rozmanitost pivních značek a svým způsobem i kultivovat pivní trh. Pak už jsem jel hodně svobodně.

Jak dlouho na tom teď pod Etneterou pracuješ? Slyšel jsem, že se to vyvíjí tak, že by to teoreticky mohla být komerční věc…
V Etneteře na tom dělám skoro rok. V podstatě to bylo tak, že jsem na tom pracoval půl roku, už to bylo skoro hotové, chyběla pouze mobilní aplikace. Pak jsem měl vsuvku, kdy jsem asi dva měsíce pomáhal s normální komerční zakázkou, a pak jsem se k tomu vrátil. Což bylo skvělý, protože jsem zase získal jiný pohled a odstup. Zároveň jsem se tím trochu zbavil blbého pocitu, který jsem přece jen měl. Když vidíte, jak kolem vás chodí kolegové, kteří nestíhají, hoří jim termíny, jsou v práci do noci, a vy se teď prací vlastně bavíte, tak vám to nedá a pomůžete.

Jaký je stav deníčku v tuto chvíli?
Všeho, čeho jsem chtěl za tu dobu dosáhnout, jsem dosáhl. Teď ten projekt běží a rozvíjí se. Nyní nastává takový přerod – tým, který jsem tenkrát opustil, se mezitím rozpustil, lidé přešli k jiným oddělením. Teď jsem se jakoby vrátil na komerční zakázky a našel jsem si jeden tým, kde jsem se stal právoplatným členem. A přemýšlím, jak pivní deníček dostat do tohoto týmu, aby na něm dělalo více lidí než já a rozvíjelo se to dál.

Pochopil jsem správně, že jsi dostal prostor, i když v tom Etnetera žádný potenciál zatím neviděla, nebo spíše ne konkrétní?
Víceméně ano. Nevím, do jaké míry je to účel a do jaké míry náhoda… Já jsem také nezašel za Martinem Černohorským s tím, že mám projekt, který bude za čtyři roky jako druhý FB, ale řekl jsem, že mě to baví a že si myslím, že dělám dobrou věc. A on mě podpořil.

Bylo to přirozené, že jsi za ním šel, nebo ses k tomu musel odhodlávat?
Sjednal jsem si u něj audienci. S Martinem Černohorským jsem byl mockrát někde na pivu. Věděl, že už na tom dělám dlouho a zároveň že jsem trochu vyhaslý z toho, co jsem dělal předtím, a domluvili jsme se na změně.

Myslíš si tedy, že by team leadeři měli přirozeně chodit se svými lidmi na pivo?
Já jsem to tak vždycky dělal, protože se mi spousta věcí řeší v hospodě nejlépe. V zasedačce mezi čtyřma očima člověk taky určitě něco zjistí, ale určitě to není tak upřímné, jako když sedíš v hospodě a dáš si pět piv. 

Zajímá mě, jak těch devět let vnímáš a jak se za tu dobu Etnetera změnila.
Když ta firma byla malá – bylo tam okolo třiceti zaměstnanců – tak to všechno fungovalo na osobní bázi. Když jsem něco potřeboval, tak jsem skočil za kolegou, který mi poradil apod. 

Jak stoupal počet lidí, tak se to trochu narušilo. Kolem mě se stále objevovali noví a noví lidé, vznikala nová oddělení, což se částečně projevilo decentralizací – už nebylo jedno výrobní oddělení, ale tři atd. Udržoval jsem si tu původní atmosféru v rámci svého týmu, který byl relativně soběstačný. Zároveň jsem se stýkal s ostatními lidmi, ale už ne se všemi, už to nebylo tak, že se znáte s každým a víte o něm skoro všechno.

Co si myslíš o procesu zesvobodňování, kdy se začínají dělat věci jinak, po vzoru svobodných firem?
Když jsem si o tom přečetl nějaké knihy, tak jsem si uvědomil, že tam je spousta věcí popisovaných jako hrozné překvapení nebo úlet, že to takhle dělají, ale mně to přišlo jako normální, že by se to tak prostě dělat mělo. Takže to nevnímám tak, že se Etnetera mění ve svobodnou firmu, protože ona taková vždycky byla, jen jsme nevěděli, že se to takto pojmenovává nebo že něco takového existuje.

Vnímáš to spíš jako nastavování mantinelů ve svobodě? Podle toho, co mi Martin Černohorský říkal, tak se kdysi snažil vytvořit korporát s pravidly a procesy… 
My jsme hierarchickou strukturu měli – s tím, že zásadní rozhodnutí dělal top management. Já jsem však nikdy z pozice team leadera neměl pocit, že mi nutí něco, co je špatně, nebo něco, s čím nesouhlasím. To znamená, že to byl takový systém osvíceného diktátorství… Když se vyskytlo něco, s čím jsem nesouhlasil, tak jsem nikdy neměl problém prosadit si to tak, aby to bylo podle mého názoru správně.

Myslím si, že i lidé u mě v týmu neměli pocit, že bych jim říkal nějaké nepříjemné věci, které by dělali proti své vůli. Je to o spolupráci. Když s lidmi komunikujete a vysvětlujete, tak je to vždycky dobře, a když toho člověka přesvědčíte, tak to pak přijme za své. 

Myslíš si, že by Etnetera byla na trhu jako zaměstnavatel nebo firma hodně výjimečná?
Já to nějak moc neřeším…

Položím tu otázku jinak – víš o nějaké firmě, kde bys chtěl pracovat, kdybys nebyl v Etneteře?
To ne, to asi nevím…

Takže tím pádem je Etnetera výjimečná. Čím?
Ano, ale neberu to jako výsadu té značky, ale jako výsadu lidí, kteří jsou okolo mě. Nemyslím si, že je to nějakými zavedenými postupy ve firmě, ale spíše lidmi, kteří tam jsou… Pokud je člověk obklopený dobrými lidmi, tak ho ta práce baví, a je jedno, jestli jsi někde v garáži, nebo ve velké korporaci.

Ve firmě jste měli nárůst sto lidí, což znamená velkou šanci, že tam nastoupí i takoví, kteří nebudou „souznít“. Musí tam tedy existovat něco, co ty špatné lidi odradí, aby do firmy nenastoupili. Co to je?
Oni tam i nastoupí, ale spíše jde o to, že je ti ostatní nevezmou, neprosadí se tam a prostě odejdou.

Čím to je, že se neprosadí?
To je zajímavá otázka… Když nespolupracují s týmem, nikdo s nimi nechce pracovat, tak se to určitě projeví. Pak není jiná šance a oni sami odcházejí.

Jaké jsou tvoje další plány v Etneteře?
Teď se rozkoukávám. Jsem vlastně po devíti letech nováček a budu si muset najít svoji pozici.

Lukáši děkuji za čas a přeju úspěch tobě i pivnímu deníčku. 

Lukáš Zeman, Etnetera
Lukáš pracuje v Etneteře již devět let. Nyní na pozici Senior webdevelopera.

Rozhovor vyšel nawebu HR kavárna.

Odměny se dají dělit různě, jedna z možností je utrhnout si co nejdelší kus. Tento systém Pajda promítl do rozcvičky. Jelikož jsem věděla, co Pajda plánuje, byla jsem upřímně nejprve v rozpacích. Jak to lidi přijmou? Opatrně přistoupí, uctivě se omluví a utrhnou si kus trička?
Omyl! Sotva jsem zapla kameru a zvedla oči, všichni už byli polonazí :-). Skvělá práce, vyhrál tým bílých, u kterého holčičí část uvázala z cárů triček nejdelší šňůru.

O tom, jak to s odměnami bylo a je, nám na úvod povyprávěl Martin Černohorský s Martinem Paličkou.

Martin Černohorský - Umožňovač
Úvod

Sledovat na SlidesLive.

Martin Palička - Etnetera
Proč jsme původně částky zveřejňovat ve firmě nechtěli a nakonec dospěli k názoru, že s tím problém nebude.

Jiří Štěpán - řidič divize Etnetera Activate
Co nám řekla data.

Dáša Heřmánková a Martin Sajal - Etnetera Activate
Proč je zveřejnění peněz třaskavé téma a jak to probíhalo v ETN Activate. Sledovat na SlidesLive.

Lukáš Voborský, Jana Obžerová a Pavel Šimon - výrobní tým
Jaké to bylo, když se spolu muselo domluvit čtyřicet lidí ze čtyř týmů. Sledovat na SlidesLive.

Martin Pohl - leader týmu adminů
Dělení zisku v týmu deploymentu (včetně prozrazení jedné pokročilé vyjednávací taktiky). Sledovat na SlidesLive.

Zbyněk Hraše - projektový manager týmu Synergy
Geneze řešení odměn v týmu Synergy. Sledovat na SlidesLive.

Lukáš Zeman - volný radikál v týmu Synergy.
Řešení odměn z pohledu vysloužilého tým leadra. Sledovat na SlidesLive.

Pavel Novák - obchodní tým
Jak je těžké obhájit přínos obchodníků.

Mluviči z jiných firem: Daniel Kafka - šéf Fragile media s.r.o. Sledovat na SlidesLive.

Michal Šrajer - CHO – Chief Happiness Officer v Inmite s.r.o. Sledovat na SlidesLive.

Povídání se nám, spolu s diskuzí, lehce protáhlo, ale hladina pozornosti se přesto moc nesnížila. Nakopnuti zajímavým večerem, jsme si šli vše dopovědět do nedalekého lokálu.

Namgyal-la (mezi Tibeťany nazývaná „tibetský slavík“), považovaná za nejlepší žijící interpretku tibetské opery a lidových písní, vystoupí 16. dubna na exkluzivním koncertu v La Fabrice. 17. a 19. dubna se pak zúčastní jako představitelka hlavní role promítání filmu Dabži (Drapchi) v kině Aero.

Hlavní činností občanského sdružení Potala je poznávání historie, kultury a způsobu života tradičních společností, zejména tibetské kulturní oblasti, a zprostředkování těchto informací členům a širší veřejnosti. V rámci rozvojové pomoci podporuje tibetské etnikum v Tibetu i exilu v oblasti vzdělání, náboženství, ekologie, soběstačnosti a pracovní konkurenceschopnosti.

Více o akci "12 pro 12"

Rok 2012 se nesl ve znamení změn, kdy se celá Etnetera naplno vydala cestou budování svobodné firmy. Lidé si sami zrušili tradiční firemní organizační strukturu i většinu procesů a jejich místo zaujala osobní angažovanost a aktivita jednotlivých zaměstnanců a týmů. Sami si například odhlasovali zrušení certifikace ISO9000. „Stále jsme teprve na počátku budování opravdu svobodné firmy, nicméně letos jsme udělali řadu jasných a konkrétních kroků. To, že se každý Etneterák může nyní podílet na rozvoji firmy dle svého vlastního uvážení a přináší to i dobré ekonomické výsledky, je spíše vedlejší efekt, nikoli primární cíl. Snaha majitelů je dlouhodobě budovat společnosti, které stojí na lidských hodnotách a zároveň přinášejí i odpovídající zisk pro všechny, kteří se o něj zasloužili,“ komentuje Martin Černohorský, umožňovač skupiny Etnetera.

V roce 2013 se Etnetera plánuje zaměřit především na další zlepšování kvality. „Potvrdili jsme si, že jsme schopni v nových podmínkách efektivně fungovat. Letos se více zaměříme na investice do nových produktů a na další zvyšování přidané hodnoty pro naše klienty. Jenom díky nim a jejich ochotě spolupracovat jinak, mnohem otevřeněji, než bývá na trhu standardní, jsme úspěšní. Tento oboustranně náročnější model spolupráce však přináší prokazatelné výsledky,” dodává Martin Palička, výkonný ředitel společnosti Etnetera.

Konec tradičního vyplácení odměn

Letos se v Etneteře nerozdělovaly tradiční odměny, ale podíly na zisku. V principu to fungovalo tak, že celkový zisk společnosti se rozdělil na dvě poloviny. Jedna polovina připadla akcionářům a opět se dělila na dvě půlky. Část se vyplácela v podobě dividend a část šla na další investice. Druhá polovina z celkového zisku společnosti se rovněž dělila na dvě půlky. Část připadla na posílení provozního kapitálu firmy a druhou část si lidé rozdělili sami mezi sebou.

Tuto část podílu na zisku firmy však nerozděloval nadřízený svým lidem, ale lidé si jej rozdělili sami mezi sebou a v týmech. Každý si v rámci týmu navrhl částku, která podle něj odpovídala jeho přínosu. Tuto částku si pak před ostatními členy týmu musel obhájit. Souhrnnou sumu týmu pak dedikovaný zástupce obhajoval před zástupci ostatních týmů. Výsledné částky pak byly zveřejněny. Následovala anketa, ve které se každý mohl vyjádřit, jak byl spokojen s celým procesem rozdělování podílů na zisku i s výsledkem. Tématu rozdělování odměn se bude věnovat z různých úhlů pohledu na firemních a týmových blozích (viz např. „Jak jsme si dělili zisk“) i příští Etneteří příběhování, které bude opět otevřené i pro veřejnost.

„Nejdůležitější na celém procesu rozdělování podílů na zisku byla potřeba si naprosto otevřeně vyříkat v rámci týmů skutečné přínosy jednotlivých lidí. Navzájem, mezi sebou tak, aby nikde nezůstala pachuť nespravedlnosti a ukřivděnosti. Samotné částky jsou pak spíše vedlejším efektem,“ dodává Martin Palička.

Už jsme to s dělením zisku zkoušeli loni.

To si každý člověk rozmyslel jakou částku by si vzhledem k odvedenému výkonu zasloužil a s návrhem přišel za svým team leaderem. Oba se sladili tak, aby částka oběma přišla fér. Když někdo přišel s částkou vyšší, než by si dle lídra zasluhoval, a obhájil si jí, tak si jí také odnesl v další výplatě. Pokud se někdo naopak podcenil, povzbuzoval ho lídr k tomu aby se ocenil výše. Jediné měřítko byl “dobrý pocit v břiše” obou stran. V cca stohlavé firmě, jestli si dobře pamatuji, byly přibližně pouze tři případy, kdy návrhy výše podílů razantně neodpovídaly realitě.

Lidé se naučili ohodnotit svůj vlastní pracovní přínos týmu a firmě.

Loni tedy dělení zisku dopadlo dobře, letos jsme to posunuli o další úroveň. Došli jsme k názoru, když už se lidé naučili ohodnotit svůj vlastní přínos, měli by být schopni ohodnotit i přínos ostatních, minimálně nejbližších týmových spolupracovníků.

Zcela logicky a přirozeně je s takovým hodnocením spojené i zveřejnění podílů na zisku v rámci celé firmy. Každý tedy získal možnost porovnávat.

Jak jsme si tedy zisk dělili?

Na začátku roku jsme si řekli, že výchozí informací pro dělení zisku bude to, jak daný tým finančně hospodařil. Během roku jsme jednotlivá čísla sledovali a těsně před koncem roku (fiskál máme březen - únor, takže konec roku je v tomto případě únor, nikoli prosinec) jsme zhruba tušili jakou částku si budeme dělit.

Náš tým se historicky skládal ze čtyř subtýmů z nichž sloučením vznikl jeden velký. Bylo tedy nutné vyřešit jak tuto výchozí částku rozdělit správně na čtyři díly pro každý subtým. Čistě podle finančního plnění by to šlo jednoduše nějakým vzorcem. Museli jsme však vzít v potaz otázky typu, zda má být stejně oceněn přínos práce člověka pracujícího na relativně zajetém klientovi, kde není třeba takové úsilí jako v týmu, kde zrovna stálého klienta nemají, ale zato přicházeli jeho členové s inovacemi, které zatím neumíme finančně změřit.

Jednotlivé subtýmy navrhly částky, které by pro svůj tým požadovaly. Tyto navržené částky pak ostatní týmy komentovaly, zda jim přijdou správné - zejména na základě poměrů částek mezi jednotlivými subtýmy.

Brzy jsme však přisli na to, že tudy (postupným vyjadřováním týmů napříč) nedojdeme k jádru věci, čímž bylo ohodnocení cílových lidí. Navíc to trvalo příliš dlouho. Přiblížil se totiž okamžik, kdy bylo nutné finální částky oznámit abychom je stihli poslat do nadcházejících mezd. Nezbylo nic jiného, než se sejít se všemi lidmi ze všech čtyřech týmů na jednom místě a vyřešit to najednou.

Každý předstoupil, krátce zhodnotil svůj přínos celému týmu a navrhl si konkrétní částkou výši svého podílu na zisku.

Vzápětí dostal zpětnou vazbu od nejbližších spolupracovníků, případně i od dalších, kteří zároveň komentovali výši jím navrženého podílu. A právě díky zveřejnění bylo možné porovnávat přínosy jednotlivých lidí mezi sebou. Často docházelo ke korekcím, dokud celý tým nedošel ke shodě.

Potom, co jsme takto separátně navržené částky jednotlivých lidí sečetli, dostali jsme se kupodivu přesně na číslo, které odpovídalo podílu výkonu našeho týmu na zisku celé firmy. Náhoda?

Možná se dalo počítat, že částku několikanásobně přestřelíme, protože si každý bude chtít urvat pro sebe co nejvíc peněz. Ukázalo se ale, že pokud lidé vědí jak si tým během roku vedl, jak se dařilo jemu konkrétně a provedou sami korekce mezi sebou, tak vlastně ani k ničemu jinému dojít nemohlo a vyřčené podíly si lidé odnesli v následující výplatě.

Zásadní přínos nicméně nevidím v určení cílových částek, ale v tom, že si lidé otevřeně řekli mezi sebou zpětnou vazbu na své přínosy.

U rozdělování peněz už se zpětné vazbě jednoduše nedalo vyhnout. Můžete v sobě celý rok tutlat nějaké křivdy, neférovosti a podobně, ale když si pak mezi sebou dělíte balík peněz, tak ten feedback prostě musí zaznít. A to považuji za zásadní benefit. Jsme jeden tým na jedné lodi a měli bychom být schopni si mezi sebou říkat věci tak jak jsou.

Zbavili jsme se tím různých šeptand a domněnek, kdo si kolik vydělal.

Každý z firmy teď vidí, kdo si jaký podíl odnesl a padl poslední důvod, proč by si někteří lidé mohli myslet “že tamten z horního patra má určitě 5x vyšší částku než já, protože to jedna paní povídala”. Pokud se někomu nějaká částka nezdá, může se za daným člověkem zastavit a zeptat se ho jak k ní došel.

Myslíme si, že takto je to správné a zdravé. Nechceme mít skryté peníze jako nějaký nástroj manipulace.

Na druhou stranu to otevřelo otázky, co se stane, až se tato čísla dostanou mimo firmu, jak se na to budou tvářit klienti, konkurence. Na to zatím nemáme odpověď. Nebo že jsou tato čísla málo vypovídající když jsou ještě uzavřené mzdy. No tak jsme mzdy postupně v týmech začali minulý týden otevírat. Ale o tom zase jindy...

Pár konkrétních příběhů.

Když lidé zjistili jakou částku si navrhl jeden téměř nepostradalený kolega vývojář-troubleshooter, narychlo uspořádali “sbírku” všichni ti, kterým uplynulý rok významně pomohl na projektu a to, co si ukrojili ze svých podílů, poslali jemu. Zvýšili mu částku asi o třetinu.

V jednom týmu měli pochybnosti o přínosu jiného kolegy, o jehož práci moc nevěděli a jehož částka se jim zdála příliš vysoká. Pozvali ho k sobě do týmu, aby jim ji vysvětlil, což se také během 5 minut stalo, přičemž se od něho zároveň ochytřili jak můžou dělat svou práci trochu lépe. Tím reálně zjistili jaký přínos týmu má člověk, který sedí jen přes chodbu a o jehož práci se měli v ideálním případě zajímat už dříve.

Po rozdělení jsme ještě udělali ve firmě anketu, jaký měli lidé na dělení zisku názor.

Ve většině případů lidé vyjadřovali pozitivní zpětnou vazbu a kvitovali vyjímečnost Etnetery, která je schopna takovouto otevřenou akci provést. Každý “subtým” k tomu přistupoval trochu jinak, ale nakonec bylo nutné se dohromady shodnout, což v krátícím se čase před uzávěrkou mezd nebylo jednoduché. Ale i tak jsou jednotlivé podíly podle ohlasů férové a pro příští rok už víme jak na to.

Ano, zazněly i negativní ohlasy. Řada lidí namítala, že nebyl jasně dopředu stanovený a dodržený systém, jak konkrétnímu člověku určit tu správnou částku. Nevěděli přesně jaké peníze patří do měsíční mzdy a jaké do podílu na zisku a podobně. Lidé často nevěděli jak ohodnotit člověka z jiné kanceláře.

Podle mě ale podobná akce nelze předem nastavit tak, aby pokryla všechny možné situace a zároveň byla ke všem fér. Stálo nás to spoustu hodin času všech lidí, ale tento čas by podle “starého” způsobu strávilo spoustu “manažerů” přemýšlením jakou odměnu komu dát tak jako tak, a zároveň by se lidé nic nového nenaučili.

Výsledek? Naučili jsme se lépe hodnotit sebe i ostatní a otevřeně si vyříkat své pochybnosti.

Další články ze života výrobního týmu najdete na blogu DEV ETN.
Tématu se bude věnovat i jedenácté Etneteří příběhování (17.4.2013).

Akce navazuje na dlouholetou tradici každoročního setkávání českých podnikatelů na fóru NÁŠ RŮST. Jedná se o diskusní setkání osobností, které se zasloužily o vznik svých podniků a jejich rozvoj, potýkaly se s obtížnými okamžiky podnikání a dokázaly využít nabyté zkušenosti k další expanzi.

O motivaci jednotlivců i týmu při růstu i propadu zisků společnosti nebo o docílení jednoty týmu pomocí jasné komunikace vize a strategie bude vyprávět Etnetera Umožňovač Martin Černohorský.
Je to o lidech! Všichni jsme „lídři" - u nás to funguje!

Konference je určena širokému spektru účastníků. Organizátoři myslí na všechny zájemce: na ty, kteří jsou daty NEPOLÍBENÍ (lidé, kteří data nesnášejí, protože se jim zdají divná, ale něco jim říká, že jednou je nejspíš asi budou potřebovat), na ty, kdo s daty FLIRTUJÍ (data se jich přímo netýkají, denně s nimi nepracují, přesto jim chtějí porozumět a maximálně je využít), na MILOVNÍKY dat (data chápou se vším, co k nim patří, a často je ve své práci používají), i na datové CASANOVY, kteří s daty pracují každý den a vědí, že bez nich to prostě nejde.

Dokud svá data pouze hromadíte, čistíte a archivujete, bude pro vás analytika jen nákladovou položkou. Některá data z vašeho webu mají dostatečnou "likviditu" k tomu, aby mohla ovlivňovat vaše rozhodnutí na denní bázi, jen je potřeba tento přístup zabudovat do DNA vaší organizace.
Ukážeme několik příkladů z praxe, kdy na základě pochopení fenoménu data-driven rozhodování došlo k potřebným organizačním změnám a poznatky získané z dat ovlivňují aktivity našich klientů v časovém horizontu dní.
Z přednášky "Kouzelné slovíčko je akceschopnost", se kterou na akci vystoupí Lukáš Čech, UX consultant a Web Analyst divize Etnetera Activate.