Když důvěra porazí pochybnosti: Pája o své (ne)pravděpodobné cestě k vedení týmu

Pamatuješ si, jaké byly tvoje první pocity, když jsi nastupovala do Etnetery? Co tě na začátku nejvíc překvapilo nebo nadchlo?

Teď to bude akorát 6 let, co jsem nastoupila do Etnetery na pozici Project Support. Už nějakou dobu jsem v IT pracovala, ale v Etneteře mě překvapila komplexita všech řešení a jak moc profesionální lidi v ní pracují. Nadchla mě atmosféra a to jak jsem byla přijata. Měla jsem jednu špatnou zkušenost s prostředím, do kterého jsem nastupovala a v Etneteře jsem se už po pár týdnech cítila opravdu jako doma.

‍Jak bys popsala svou roli Head of Tribe někomu, kdo nikdy neslyšel tenhle název? Co všechno spadá pod tvoji odpovědnost?

Název Head of Tribe jsme vybrali primárně kvůli zkratce HoT, zažitý je ale i Tribe Leader nebo Team Leader. Triby v Etneteře jsou delivery celky (až do 25 lidí) s fulltime leaderem, HR a Tech partnerem. Sdružují většinu kompetencí potřebné k doručení projektu (BE (Java/Kotlin), frontendisty, kodéry, QA, Business analytiky,…). Head od Tribe je v podstatě máma (nebo táta) týhle bandy a snaží se, aby fungovala, jak ekonomicky, technicky, kvalitně, tak lidsky a neformálně. Jsem odpovědná za nábor nováčků, jejich onboarding, alokace, profitabilitu, kvalitu dodávky, vzdělávání, talent management, a stejně tak i jejich offboarding. Důležitou roli ale hraje Tribe Leader i ve směru k zákazníkovi. Už na úplném začátku spolupráce – v presales fázi – kdy řešíme, jaký problém zákazník řeší a jak mu můžeme nejlépe pomoct. A v průběhu samotné dodávky pak sledujeme, jestli naplňujeme to, co jsme si se zákazníkem slíbili, jestli udržujeme otevřený dialog o tom, zda se neodchylujeme od společného cíle. Tenhle přesah směrem k zákazníkovi je pro mě stejně důležitý jako podpora týmu uvnitř. Nedílnou součástí je i řízení některých procesů v rámci firmy a podíl na jejím strategickém vedení. Všechno se učíme, koncept tribů u nás není až tak dlouho a máme podporu i z firmy viz zmíněný HR partner nebo technologický tým. 

Jaká byla tvoje cesta k téhle roli? Začínala jsi v Etneteře na jiné pozici?

V Etneteře jsem začínala na pozici Project Support, což dříve býval v podstatě juniorní Project Manager. Měla jsem na starost rozvoj aplikací, které už byly v provozu. K tomu existovalo celé oddělení Evolve, které se staralo o celou dodávku, technickou i projektovou.

Kdy jsi poprvé začala přemýšlet o vedení lidí a co tě k tomu přivedlo?

Projektový management je do jisté míry předstupeň vedení lidí jako takového. Stejně tak se jako projekťák staráte o potřeby lidí na projektu, o jejich dovolené, motivaci atp. Pokud moje myšlenky zabrousily k tomu, že bych mohla vést nějaký tým, představovala jsem si spíše tým tzv. supporťáků. Bavilo mě onboardovat nové přírůstky do týmu a challengovat některé zajeté postupy. Byla to ale opravdu jen myšlenka. Když mě můj tehdejší team leader Honza Randa vytáhl na oběd a zeptal se, jestli nechci vést malý tým backend vývojářů, byl to pro mě blesk z čistého nebe a první reakce byla, že se zbláznil.

Jaké byly tvoje největší obavy, když jsi přebírala vedení technického týmu?

V Etneteře bylo zvykem, že Team Leader byl většinou ten nejzkušenější v dané roli a zároveň s určitou sadou soft skills. Aby technický tým vedla holka ze „supportu“ bylo pro mě nemyslitelný a obava z toho, že jim nebudu mít co nabídnout, byla asi ta největší. Bála jsem se toho, že nebudu přijata a nebudu mít přirozený respekt. Zároveň jsem nastupovala za Vaška Dobeše a vnímala jsem, že s týmem (tehdy se jmenoval JOE) měl opravdu silné vazby. Když se na to všechno koukám zpětně, největší překážky jsem si tehdy kladla sama sobě.

V čem je podle tebe výhoda toho, že nejsi technický expert? A co naopak považuješ za nevýhodu?

‍Chtěla bych zdůraznit, že je určitě potřeba mít nějaké povědomí o tom, co vaši lidi reálně dělají a alespoň v principu rozumět jejich práci. Nechtěla bych úplně tvrdit, že nevědět o vývoji nic nevadí a můžete vést technické lidi. V tomhle jsem od týmu dostala support a mají trpělivost s tím mi věci vysvětlovat. Často jim ve vtipu říkám, že mají extrémní výhodu, že nerozumím tomu, co mi říkají a tak si můžou vymyslet cokoliv a já to půjdu prosazovat dál. V realitě to znamená, že jim jejich nápad neoponuju hned na začátku a tak má jejich myšlenka prostor probublat na místa, kde mají třeba svoje obecenstvo.

Co je podle tebe klíčové pro vedení odborníků, kteří toho ví technicky víc než ty?

‍Netvářit se, že rozumíte do detailu jejich práci a vyplnit ta místa, kde si sami neví rady, kde jim můžete pomoci, usnadnit jim práci a pomoci, aby se soustředili na svoji hlavní náplň práce, to co je opravdu baví. Na druhou stranu se ale snažit porozumět hlavním principům a terminologii.

‍Jak se ti daří udržovat přirozenou autoritu? Máš nějaké osvědčené postupy?

Nejsem si jistá, že mám přirozenou autoritu 😄 spíš vzájemný respekt a snad i důvěru. Mám jedinou metodu a to je otevřenost, sdílení informací a nemazání medu kolem pusy.

‍Co tě na téhle roli pořád baví a motivuje i po letech?

Mně opravdu dělá radost, když se mým lidem daří a vidím, jak rostou. To je asi největší satisfakce. Taky nebudu lhát, že je motivující být u rozhodnutí, která nějak tvarují firmu. Je to trochu jiný pocit, když člověk musí změnit mindset z „tohle za mě musí vyřídit manager“ na „já jsem ten manager“. A pořád se s tím nějaký způsobem sžívám.

Když se ohlédneš zpět, co ti v začátcích nejvíc pomohlo? A co bys dnes udělala jinak?

Pomohlo mi, že jsem začínala s menším týmem, se kterým jsem ve většině pracovala i na projektech jako projektová manažerka. Byla jsem tedy ve větším detailu toho, co moje „děcka“ , jak jim říkám, dělají. Pak rozhodně jejich přístup ke mně. To že mě od začátku podpořili a nešli proti mě.

‍Co bys vzkázala ostatním, kteří si myslí, že bez technického vzdělání nemají v IT leadershipu šanci?‍

Nebojte se toho, protože největší překážkou v tomhle případě můžete být vy sami sobě. Nesnažte se dělat experta v oblastech, ve kterých nejste a najděte si tu svoji autentickou cestu.